Chuỗi cho thuê băng đĩa từng từ chối Netflix

Những năm 1990, Blockbuster là nơi nhiều gia đình Mỹ thuê phim xem cuối tuần. Lúc đỉnh cao, khoảng năm 2004, chuỗi có chừng 9.000 cửa hàng trên thế giới. Một phần thu nhập đến từ tiền phạt trả băng đĩa trễ hạn.

Năm 2000, hai nhà đồng sáng lập Netflix là Reed Hastings và Marc Randolph gặp lãnh đạo Blockbuster và đề nghị bán công ty cho thuê DVD qua bưu điện, khi đó còn nhỏ và đang lỗ, với giá khoảng 50 triệu USD. Blockbuster từ chối. Netflix lớn dần nhờ gói thuê bao hằng tháng, không phạt trễ hạn, rồi chuyển sang xem phim trực tuyến từ năm 2007.

Blockbuster cũng có phản ứng. Họ mở dịch vụ thuê phim trực tuyến năm 2004 và bỏ phí trễ hạn năm 2005. Những bước này tốn tiền, và sau khi đổi lãnh đạo, công ty lại quay về tập trung vào cửa hàng. Khi phim trực tuyến và máy cho thuê tự động phát triển, khách đến cửa hàng ngày càng ít. Blockbuster nộp đơn phá sản tháng 9/2010, và các cửa hàng còn lại được bán cho công ty truyền hình vệ tinh Dish năm 2011.

Năm 2000, Netflix nhỏ và đang lỗ, nên từ chối nghe có vẻ hợp lý trên giấy. Vấn đề lớn hơn đến sau: mô hình của Blockbuster dựa vào cửa hàng và vào khoản phí khách hàng ghét, và sửa điều đó nghĩa là phải bỏ nguồn thu đang có. Mỗi lần cách làm mới tốn tiền trong ngắn hạn, áp lực quay về cách cũ lại thắng.

Góc nhìn AI: rất dễ đem phiên bản đầu tiên, còn vụng về, của một công cụ mới so với quy trình hiện tại đã được mài giũa, rồi kết luận nó không đáng. Câu hỏi hữu ích hơn là nó đang tiến bộ nhanh đến đâu, và khách hàng sẽ mong đợi gì khi nó tốt lên.

Ý tưởng đằng sau vụ nàyBài học: AI có lấy mất việc của tôi không? →

1. 1Nhìn vào những gì khách hàng không thích ở mô hình của bạn, như phí phạt hay phải chờ, vì đối thủ sẽ xây dựng xoay quanh chính điểm đó.
2. 2Đánh giá đối thủ nhỏ mới nổi theo tốc độ họ tiến bộ, đừng chỉ theo quy mô hôm nay.
3. 3Khi bắt đầu một cách làm mới, thống nhất trước sẽ cấp vốn bao lâu rồi mới đánh giá kết quả.
4. 4Tiếp tục thử cách làm mới kể cả khi mảng cũ vẫn mang về phần lớn doanh thu.